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Management participatif, un modèle à adapter selon votre structure
J’ai été amené à mettre en place un projet fédérateur dans un hôtel comprenant 350 collaborateurs. L’idée était de solliciter tous les collaborateurs dans la réorganisation de l’hôtel. Nous les avons réunis en assemblée plénière puis en groupe de dix personnes environ pour leur donner la parole sur tous les sujets. Dans chaque sous-commission, les collaborateurs, quel que soit leur niveau de responsabilité dans l’entreprise, s’exprimaient librement sur différentes questions concernant l’organisation des services en vue de les réorganiser. Cela a été un très bel exemple de management participatif qui a marqué toutes les équipes dans leur parcours professionnel. Certains m’en parlent encore.
Femmes de chambre, réceptionnistes, voituriers, comptables, commerciaux, cuisiniers se retrouvaient régulièrement pendant leurs heures de travail à l’hôtel pour travailler sur une nouvelle organisation. Au bout de quelques mois, chaque commission présentait son travail devant l’ensemble des collaborateurs et chacun pouvait voter en faveur ou pas des propositions des autres et surtout rajouter quelque chose ou modifier l’organisation ainsi proposée. Ensuite, sur le terrain, les décisions validées ainsi par le plus grand nombre se mettaient en place. La direction était présente aux moments clefs pour encadrer les réflexions.
Nous avons donc organisé en parallèle de chaque département un nouveau réseau caractérisé par la somme des individualités où les collaborateurs ont non seulement pu mieux se connaître mais aussi mieux travailler entre les différents départements de l’hôtel. Nous avons créé les conditions d’une intelligence collective pour permettre aux équipes de trouver de nouvelles solutions pour s’adapter à chaque nouvelle situation. Il est important de donner aux collaborateurs la possibilité de reconsidérer une décision au moment où la situation le nécessite. Chacun devra se remettre autour de la table avec les personnes présentes. L’importance est d’arriver aux décisions les meilleures en fonction des objectifs fixés en début d’année et en phase avec la vision de l’entreprise. C’est un nouvel état d’esprit et un champ de conscience supérieur qui ont été mis en place et suivi à l’époque par près de 80 % des collaborateurs.
Nos managers ont dû apprendre à se mettre légèrement en retrait, même s’ils connaissaient à l’avance les solutions à mettre en place. L’enjeu du projet reposait sur la capacité des employés à proposer de nouvelles idées. Un responsable d’équipe doit laisser de côté son ego et prendre la posture d’un entraîneur. Le manager est là pour éclairer les échanges entre les collaborateurs, mais en aucun cas sa voix ne doit prévaloir sur celle de ses collaborateurs. Ainsi, les décisions prises appartenaient à tous et chacun était d’accord non seulement pour les appliquer mais aussi pour les promouvoir. En plus, elles étaient plus que jamais adaptées aux réalités d’une situation. Ce n’était plus la décision du « patron », elle était devenue « notre décision », y compris aussi pour les 20 % de collaborateurs qui n’avaient pas voulu participer aux échanges.
Quand vous arrivez à cet état d’esprit, vous avez développé un nouveau modèle de management et l’émulation nécessaire au sein de vos équipes. Vous renforcez ainsi leur intelligence des situations, contrairement aux organisations où les collaborateurs attendent tout de leur responsable. C’est aussi ce que l’on appelle l’esprit entrepreneurs. À HEC, Robert Papin, professeur émérite et fondateur de la pédagogie d’HEC-Entrepreneurs, a enseigné l’esprit entrepreneurial à ses élèves pour qu’ils entreprennent dans les entreprises ou pour qu’ils créent leur propre entreprise. Un individu peut être entrepreneur ou intra-entrepreneurs au sein d’une entreprise. Cette notion parfois oubliée est pourtant importante dans une entreprise. Il faut encourager la prise de décisions et la création de nouvelles idées, de nouveaux services. Les collaborateurs sont en contact avec les clients. Ils connaissent leurs besoins, leurs envies, qui peuvent générer de nouveaux services à proposer. Vous pouvez ainsi développer votre capacité d’innovation, qui fait tant défaut dans l’hôtellerie.
Le comité de direction est-il le seul organe de décision de votre entreprise ?
Il y a dans chaque hôtel de grande taille un comité de direction qui aborde la façon de s’organiser et les questions stratégiques. Chaque département d’un hôtel organise aussi ses réunions opérationnelles où les actions à mettre en place au quotidien sont abordées.
Les réunions opérationnelles sont les plus pragmatiques. L’objectif est de prendre des décisions rapides et efficaces par rapport aux événements de l’entreprise. Les responsables de l’entreprise peuvent participer à plusieurs commissions pour représenter les différents intérêts d’une autre commission et partager les bonnes pratiques.
En parallèle peuvent se mettre en place des organisations circulaires de petits groupes pour aborder des sujets stratégiques, opérationnels, d’organisation et de performance par exemple. En impliquant toutes les personnes concernées par une problématique d’entreprise, vous créez un environnement source de solutions favorisant le changement. Vous créez ainsi de la coopération au sein du groupe et la confiance nécessaire entre les membres d’une équipe. C’est une façon de reconstruire des liens simples et sincères entre les membres d’une même organisation qui sont libérés des peurs et des ambitions de chacun. Vous partagez le pouvoir et vous donnez de la motivation à chacun.
En partageant toutes vos informations, vous développez votre potentiel collectif au sein de votre organisation et vous la libérez des peurs et des ambitions individuelles. Votre organisation devient agile et efficace. En partageant la prise de décisions, la gouvernance s’ouvre à la créativité de ses collaborateurs. En créant des groupes autogérés de collaborateurs au sein de votre organisation, vous leur permettez de poursuivre les objectifs fixés, de mesurer leurs résultats, de s’adapter.
Les réunions liées à la gouvernance abordent les changements de politique et de responsabilités dans l’organisation mise en place. Chaque membre d’une commission est amené à réfléchir sur les clefs de succès de la conduite des réunions et de définir les rôles de chacun et les règles concernant la prise de décisions. Il y aura un facilitateur qui garantira le bon déroulement de la réunion : aller à l’essentiel, respecter l’écoute des autres et la durée de la réunion, mettre de côté les individualités, prendre des notes finalisées par un accord collectif sur les actions à entreprendre ou à respecter…
À partir du moment où toute discussion est bien argumentée, le processus démocratique s’impose tout en considérant les points de vue des personnes en situation minoritaire. Chaque avis reste important… L’idée est de faire émerger de la réunion un champ de conscience collectif au service d’une intelligence collective.
Laurent Delporte, éditorialiste et conférencier est un expert stratège du secteur de l’hôtellerie. Visionnaire, il apporte un nouveau regard sur l’hôtellerie au service des décideurs du secteur que cela soit au profit du développement de nouveaux projets ou de l’enrichissement de vision stratégique. Laurent a visité et audité plus de 400 hôtels à travers le monde et participé également à des enquêtes mystères pour contrôler la qualité des plus grands hôtels.
