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L’époque actuelle nous amène à reconsidérer les choses, et surtout d’arrêter de penser que la vie est figée, que les organisations sont ce qu’elles sont et que nous ne pouvons rien changer. Il n’en est rien, c’est à chacun d’entre-nous d’agir pour qu’une situation qui vous déplait évolue dans un autre sens.
L’organisation des équipes d’un restaurant ou d’un hôtel est l’héritage d’une longue tradition d’un savoir-faire exemplaire. Comme dans toute organisation, il y a du bon et du mauvais. Effectivement, le management d’esprit « années 80 » et plus n’est plus possible aujourd’hui. Les choses ont bien évolué et peuvent encore bouger. C’est le temps de recréer une force, une nouvelle énergie contribuant ainsi à un nouveau dynamisme de la profession.
Les nouvelles générations apportent leur nouveau regard
Il y a les nouvelles générations avec le leur lot de nouvelles idées et les plus anciens qui ont l’expérience et la maturité pour changer les organisations. C’est un moment opportun pour retravailler sur les fondamentaux de la profession. Il est nécessaire de travailler en équipe. Auparavant, il régnait parfois un état d’esprit de concurrence entre les employés et personne ne partageait rien et encore moins le manager. Ce n’est pas une seine émotion dans une équipe. C’est préférable d’avoir une dose d’émulation et une forte dose de collaboratif. Un nouvel état d’esprit est en train d’émerger. Les collaborateurs ont envie de participer à l’évolution de leur restaurant et à la réussite du restaurant avec leur responsable.
Sortir des structures hiérarchiques dites militaires
L’organisation des différents métiers d’un restaurant s’accomplit sous la hiérarchie suivante : Commis, Chef de rang, Maitre d’hôtel, Sommelier, Directeur assistant et directeur du restaurant. Il y a en parallèle le même type d’organisation hiérarchique au niveau des cuisines. Chacun a son rôle, tous au service du client, et sa place. Il est intéressant aussi de sortir de sa zone de responsabilité. Du côté des métiers de service, chacun est au contact des clients et à leur écoute. Chacun peut contribuer à la vision d’un restaurant et apporter ses idées. Nous nous enrichissons toujours d’avis différents bons ou mauvais d’ailleurs car cela contribue à notre réflexion et à infirmer ou confirmer nos propres idées. Notre égo est bien souvent nuisible à la réussite de tel ou tel projet. Un chef ou un directeur de restaurant autoritaire qui veut tout contrôler et prendre les décisions en solo foncera dans le mur. Il perdra ses collaborateurs les uns derrières les autres et ne resteront uniquement ceux qui n’ont pas le choix et qui feront le « job » et pas plus. Les clients auront leurs assiettes servies et ils s’en satisferont peut-être un temps avant d’aller ailleurs.
La conduite d’une entreprise nous oblige à mettre tout le monde ensemble en vue d’un travail collaboratif concertatif. Il faut intéresser ses équipes au fonctionnement et au développement d’un restaurant. Plus tard, ce sont les plus jeunes qui rachèteront les restaurants de leurs ainés qu’ils manègeront après eux. C’est préférable de les mobiliser dès le départ à l’organisation. Bien sûr, dans un premier temps, ils joueront le rôle de l’apprenti, ils travailleront et observeront. Ce n’est pas toujours très motivant d’être commis si votre responsable vous cantonne à ce rôle sans vous expliquer le fonctionnement du restaurant. Il faut leur partager le contenu des taches de chaque fonction pour les aider à comprendre les enjeux de leur future carrière. Très vite, ils auront envie d’échanger sur leurs idées en vue d’améliorer l’organisation du service pour une meilleure réussite de l’expérience client.
Il faut faire preuve de capacité d’écoute et de pédagogie. Quand un employé est en poste depuis longtemps dans le même restaurant, il lui arrive de ne plus voir des dysfonctionnements car notre cerveau a appris à vivre avec. Nous ne voyons plus ce qui peut étonner comme lorsque l’on arrive pour la première fois sur un lieu. Cela m’est arrivée personnellement plusieurs fois quand j’ai travaillé au sein d’hôtels. Quand vous arrivez à un nouveau poste, c’est assez facile de proposer un rapport d’étonnement à son responsable. Selon l’égo de celui-ci, il appréciera ou pas, et dans tous les cas, c’est une source d’informations très importantes.
Responsabiliser toutes ses collaborateurs manageurs ou pas
Il faut aussi savoir déléguer et prendre des risques. En responsabilisant ses équipes, un manager les met en situation de s’épanouir dans leur travail. En ouvrant leur champ de compétences, il les aide à grandir et à évoluer. De la situation d’employé, le collaborateur devient intra-entrepreneur au sein de l’entreprise. C’est beaucoup plus valorisant. En parallèle, le manager devra les accompagner et les former pour qu’ils puissent avoir tout ce dont ils ont besoin pour leur mission. C’est ce que recherche des collaborateurs motivés.
En échangeant sur les enjeux de l’entreprise et son développement, le manager doit accepter une vision différente et aussi une façon de faire son travail autrement. Il doit se mettre en position d’orchestrer l’émergence de l’intelligence collective et la favoriser au quotidien. Il doit accepter le débat et savoir-écouter des opinions différentes. S’il n’y a pas de débat, le collaborateur ne sert à rien…
En écoutant ses équipes, vous aider non seulement les gens à grandir dans leur profession, et cela vous enrichit intellectuellement. Il y a toujours des croyances limitantes qu’il faut savoir briser au moment opportun. Attention, les routines du quotidien et les tâches répétitives vous conduisent à moins réfléchir et à moins se remettre en question.
Un manager emmène avec soi ses équipes autour d’un projet fédérateur. Il doit être un modèle et montrer l’exemple au quotidien. Dans les moments difficiles, il peut faire le travail des autres quand cela est nécessaire. Chacun reprend sa place quand le service revient au calme. Être solidaire et bienveillant sont aussi deux autres clefs de réussite du management.
Laurent Delporte, éditorialiste et conférencier est un expert stratège du secteur de l’hôtellerie. Visionnaire, il apporte un nouveau regard sur l’hôtellerie au service des décideurs du secteur que cela soit au profit du développement de nouveaux projets ou de l’enrichissement de vision stratégique. Laurent a visité et audité plus de 400 hôtels à travers le monde et participé également à des enquêtes mystères pour contrôler la qualité des plus grands hôtels.
